財務部予算グループでの私の仕事は、製造設備やガスパイプラインなど「固定資産」への投資である設備投資予算の策定・管理を行うことで、その金額はおよそ1,000億円にのぼります。
仕事の流れとしては大きく３つあり、まず「予算管理」。毎月の予算進捗を確認し、執行が遅れているものや進捗が進んでいるものについて、その理由を確認します。最終的な投資金額が予算内におさまるよう、必要に応じて各部と調整を行います。次に「予算修正」。期中で新規に設備投資を必要とする案件が発生した場合など、予算修正が必要な件名について、政策との関連や金額の妥当性、具体的な内容を確認し、社内決裁に必要な手続きを行います。もちろん、全体の予算総額は決まっているため、場合によっては、どう優先順位を付けるか調整が必要になります。最後が「予算策定」。次年度の設備投資要望について各部と折衝・調整を行い、取りまとめを行います。事前に次年度の政策や投資方針のヒアリングを行い、中期経営計画との変更点を織込み、次年度の予算概算を決めます。さらに詳細な内容をつめ、コストダウンを盛り込んだ上で、最終的な予算を決定します。近年、重視しているのが、電化対抗を意識した「攻め」の設備投資と、安心・安全・信頼を確保するための「守り」の設備投資です。どちらも重要なため、双方のバランスをとることに腐心しています。
財務部の仕事の面白さは、責任と権限を任され、東京ガスの経営の一部に関与していることを実感できるところにあります。ある意味、政策は「お金」とともに動いていくので、東京ガスがどの方向へ進んでいくかは私たちの予算策定次第とも言えます。とくに、設備投資は長期的に収支に影響を与えるため、やりがいも大きいです。
限られた経営資源である「お金」をどう配分し、いかに効果の最大化を図っていくか、そして東京ガスが将来目指すべき姿の実現に向けてダイレクトに支援ができること、これが醍醐味ですね。

昨年までの２年間、都市エネルギー事業部で営業目標を策定し、それを達成するための営業支援を担当していました。営業目標を達成するための「お金」を財務部から獲得してくるので立場は今と正反対ですね。その仕事の中で、会社として期待されている目標と営業パーソンが認識している目標との乖離を調整することに、非常に苦労しました。
私としては、会社の期待に応じた目標を設定し、それを達成することで会社に貢献すべきだと考えたのですが、現場の営業パーソンからは、営業の実態に即していないなどと言われました。営業パーソンの業績・査定に直結することなので、利害関係が一致せず、反対意見が出るのはある程度やむを得ないことだと思っていました。しかも、相手はマネージャーやチームリーダーなど、私より年齢も経験も上の方ばかりです。営業経験のない私は、普段から同期について営業の現場に同行したり、展示会に足を運んだりすることで、自分なりにできる限り現場を知る努力をしたつもりですが、それでもやはり理解を得ることに非常に苦労しました。
最終的には、数値の意義などを何度も説明したりすることで、何とか理解を得ることができました。中には、これまでの私の努力を見ていただき、「色々意見はあるだろうが、会社として本当にやらなければいけない目標であれば、俺が何とかする」と言ってくださった方もあり、これには本当に感動しました。自分の意思をしっかり持って業務に取り組んだからこそ、その思いや行動が、人に伝わり、自分の思う方向に物事が動き出した――そのことを実感したエピソードです。